Головна Головна -> Підручники -> Підручник Бюджетування результативності (Річард Ю. Зоді) скачати онлайн-> Процедура планування

Процедура планування



Хоча орієнтований на результат керівник — це не той, хто, опинившись у ситуації недостатності ресурсів, розглядатиме короткострокову перспективу, визнано, що слушні процедури планування можуть варіювати від простих до складних. Відносно простий набір процедур планування можна одержати, орієнтуючись на ключові етапи бюджетного процесу і ставлячи запитання про них. Наприклад, керівник може спитати: “що мені треба зробити, щоб забезпечити наявність адекватної інформації про:
1. динаміку поточних послуг?
2. динаміку/прогноз незадоволених потреб?
3. виконані роботи, надані послуги, здійснені досягнення?
4. динаміку структури видатків?
5. динаміку структури доходів?
6. прогноз напрямків діяльності/послуг?
7. прогноз видатків?
8. прогноз доходів?
9. аналіз пунктів 1-8?
10. тривалість підготовки бюджетного запиту?
У більшості випадків наведені вище пункти дозволять орієнтованому на результат керівнику досягти певного мінімального рівня планування бюджету.
Набір більш строгих процедур планування може додатково передбачати одержання відповідей на такі запитання:
1. У чому полягає нинішня ситуація?
2. Що йде добре й не потребує внесення змін?
3. Які сфери є проблемними?
4. Чим нинішня ситуація відрізняється від тієї, яку б ми хотіли мати?
5. Якою є потреба? Чи є дані або інформація, що свідчать про те, що потреба є саме такою?
6. У чому полягає мета?
7. Якими мають бути завдання?
8. Яких заходів слід ужити?
9. Які альтернативи можна застосувати для задоволення потреби?
10. Що сталося б, за умови, що нічого не буде зроблено?
11. Які альтернативи видаються найкращими для задоволення потреби? Чому?
(а) затрати,
(б) вигоди/ефективність,
(в) ступінь ризику та невизначеності,
(г) здійсненність,
(ґ) припущення,
(д) чутливість альтернатив до припущень.
12. Чи можна профінансувати найкращу альтернативу шляхом внутрішнього перерозподілу наявних ресурсів?
13. Як щонайкращим чином представити рекомендовану альтернативу?
Процедури планування починаються з визнання того, що суспільні послуги визначаються потребами. Ці потреби можуть бути коротко-, середньо- або довготерміновими. У сьогоднішньому середовищі управління потреби зазвичай мають бути чимось більшим, ніж риторика. Через це оцінка потреб є одним із головних інструментів планування, який може допомогти орієнтованому на результат керівнику при підготовці до коротко-, середньо- або довготермінових вимог. Як зазначено в “Системі планування та бюджетування штату”:
“Мета оцінки потреб полягає в тому, щоб дати метод для аналізу нинішньої ситуації з метою:
— визначити характер та ступінь наявних та прогнозованих потреб клієнта;
— з’ясувати, які ресурси застосовуються для визначення потреб і наскільки вони є адекватними для задоволення цих потреб;
— розробити стратегію планування для задоволення цих потреб” (с. ІІ-2-1).
Типовий, але достатньо ретельний процес оцінки потреб передбачає збір даних, аналіз, одержання результатів та вироблення рекомендацій з політики (адаптовано за “Commonwealth Planning and Budget System”, с. ІІ-2-1-і наступні сторінки).
На етапі збору даних необхідно відповісти на такі запитання:
1. У чому полягає нинішня ситуація?
2. Якого роду інформація потрібна для оцінки:
(а) пов’язаних з цією ситуацією потреб клієнтів?
(б) нормативних потреб, як-от рівня безробіття?
(в) порівняльних потреб, зокрема коефіцієнта відносного погіршення становища особи чи соціальної групи?
(г) суб’єктивних потреб, зокрема, таких, про які свідчить пасивна обізнаність, але які треба верифікувати за допомогою інших методів?
(ґ) виражених потреб, як-от висловлених наявними клієнтами?
3. За допомогою яких наявних послуг можна задовольнити потреби?
4. Хто надає ці послуги?
5. Наскільки адекватними є наявні послуги (включаючи доступність, часовий, географічний, фінансовий та фізичний фактори)?
6. Яка вартість наявних послуг?
7. Хто є одержувачем послуг, яких їх потребує?
8. Яким є географічний розподіл потреби та наявних послуг?
9. Чи можна оцінити кількісно послуги, в яких є потреба, але вони не надаються?
10. Як співвідносяться між собою потреби та який вплив мають ці співвідношення на різних розпорядників коштів?
11. Які джерела даних є у нашому розпорядженні?
12. Якими є нинішні послуги?
13. Які закони (штату або федеральні) впливають на дану проблемну сферу або клієнта?
14. Які методи збору даних буде застосовано (напр., опитування всього населення, цільових груп, надавачів послуг, ключових респондентів або аналіз вторинних даних; показників потреб, пов’язаних із соціальними умовами, такими як житло; даних системи управлінської інформації; даних про потреби, одержаних від інших відомств та з інших джерел, публічних слухань, бюджетних оглядів)?
Після того, як дані зібрано й упорядковано, їх порівнюють з іншими даними, зібраними за допомогою різних методів, створюючи тим самим основу для підготовки аналізу.
При аналізі даних, зібраних для оцінки потреб, акцент робиться на прогнозах та очікуваннях, визначенні альтернативних систем надання послуг та припущень і обмежень оцінки потреб. Фаза прогнозів та очікувань визначає такі речі, як тенденції, що впливають на ситуацію, послуги чи клієнтів, протягом визначеного періоду часу. При цьому також аналізуються прогнози клієнтів на аналогічний період. Аналіз має включати оцінку впливів незадоволених потреб на соціальну, економічну та інші системи. Нарешті, аналіз прогнозів та очікувань має враховувати співвідношення та наслідки для інших систем задоволення потреб.
Дослідження альтернативних систем надання послуг має бути всеохоплюючим: визначення, встановлення місця та індексація всіх наявних систем надання послуг, які можуть задовольнити — повністю чи частково — виявлені потреби. Ці системи можуть включати інші державні організації, а також приватні (громадські та комерційні).
Як і при інших видах аналізу, робляться оцінки, застереження, інші обмеження та спрощувальні припущення, які можуть вплинути на його результати. Щоб результати аналізу можна було трактувати реалістично, ці фактори мають бути чітко сформульованими, а щоб можна було їх правильно зрозуміти, їх необхідно ввести у контекст. Припущення можуть включати тенденції (напр., всі інші речі залишаються незмінними в часі), влив чинного чи очікуваного законодавства і фактори, виключені або контрольовані в ході дослідження. Типові обмеження включають такі моменти, як обмеження, притаманні методам збору даних, достовірність та надійність даних.
Результати оцінки потреб мають характеризувати поточну ситуацію на основі таких критеріїв: послуги та ресурси, які зараз застосовуються для задоволення потреби; джерело послуг та ресурсів; вартість надаваних послуг; загальна кількість клієнтів, що потребують цих послуг; територіальний розподіл клієнтів; незадоволені потреби в послугах; співвідношення між нинішніми програмами послуг та кількістю охоплених ними клієнтів. Результати аналізу мають також характеризувати оцінку потреб з погляду майбутніх умов, застосовуючи такі критерії, як результати змін у ресурсах (зростання або вичерпаність) та соціальні, економічні й інші наслідки незадоволення потреб.
На основі результатів оцінки потреб орієнтований на результат керівник має виробити рекомендації стосовно напрямків політики. Рекомендації мають охоплювати такі питання:
1. Чи слід задовольняти дану потребу за допомогою державного сектора, якого/яких саме?
2. Яким має бути діапазон задоволення цієї потреби?
3. Хто має відповідати за задоволення потреби?
4. Які підходи слід застосувати для її задоволення?
5. Куди мають поставлятися послуги?
6. Як ці послуги мають фінансуватися?
7. Які ще дії (напр., виконавчі) можуть допомогти в задоволенні даної потреби?
Може видатися, що наведену вище схему процесу оцінки потреб орієнтований на результат керівник, зважаючи на невеликі ресурси, які він може цьому присвятити, виконати не в стані, але ці кроки слід застосовувати як керівні принципи для здійснення оцінки потреб. Чим більшою мірою оцінка потреб відповідатиме цій схемі, тим кращою буде створена в результаті основа для планування результативності програм.








Популярні глави цього підручника:



Всі глави цього підручника:

Бюджетування результативності (Річард Ю. Зоді)