2.3. Антикризове управління банком


За сучасними уявленнями про системи, що розвиваються, кри­зи, які трапляються час від часу, розглядаються як природне і неминуче явище. Відповідно до цього невід´ємною складовою ме­неджменту є антикризове управління («криза-менеджмент»). Банк як суттєва ланка економічного механізму входить до комплексу економічних систем, які подібно до матрьошки містяться одна в одній:
• світова економіка;
• економіка регіону;
• економіка держави;
• банківська система держави;
• окремий банк.
Кризові явища в ході розвитку будь-якої з них можуть вима­гати застосування особливих методів антикризового управління. Як приклад наведемо основні ознаки економічної кризи, що охо­пила Україну в другій половині серпня 1998 р.
Світовий рівень. Економічна криза, яка розпочалася у Південно-Східній Азії, поширюється на інші регіони — Латинську Америку, Східну Європу, США.
Економічна і банківська криза в Японії: деякі великі банки виявилися на межі банкрутства, що зробило актуальним питан­ня про втручання держави з метою їхнього порятунку; крім того, спостерігається різке зниження фондових індексів — NIKKEI, DAX, DowJhones та ін.
Загострилися економічні проблеми в країнах Латинської Аме­рики — Бразилії, Чилі, Венесуелі, Колумбії. Агенція MOODYS знизила рейтинг бразильських держзобов´язань.
Фінансові вливання Світового банку та Міжнародного валют­ного фонду не змогли врятувати ситуацію у жодній з кризових точок.
Як результат — розорення хедж-фондів, у тому числі найбіль­шого серед них — LONG-TERM CAPITAL. Збитки — 3,5 млрд дол. США.
Курси акцій найбільших банків упали на 7—8 %.
Набирають сили прояви протекціоністської політики провідних країн світу. Така сама егоїстична політика проводилась найбіль­шими країнами світу напередодні «великої депресії».
Регіональний рівень. Фінансово-економічна криза в колишніх республіках СРСР (Росія, Україна, Грузія): падіння обсягів вироб­ництва, високий рівень взаємної заборгованості підприємств, зни­ження курсів національних валют, необхідність збільшення зов­нішніх запозичень для покриття дефіциту державного бюджету.
Внутрішній борг Росії — 85 млрд дол. США.
Загальноекономічний рівень. Зростання обсягу бартерних опе­рацій (за короткий період бартер Україна — Росія зростає у 2— З рази) негативно позначається на банківських прибутках.
Спроба посилення державного регулювання цін, зокрема на нафтопродукти; у зв´язку з цим зростає небезпека скорочення по­ставок енергоносіїв.
Обов´язковий продаж підприємствами 50 % експортної валют­ної виручки на Міжбанківській валютній біржі.
Згортання діяльності грейдерів з продажу імпортної продукції.
Згортання фондового ринку (як корпоративних паперів, так і ОВДП).
Зростання налагодженого попиту на вільно конвертовану ва­люту з боку підприємств — понад 3 млрд дол. США.
Внутрішній борг України — 7 млрд дол. США.
Зовнішній борг складає 49 % експорту. При негативному саль­до внутрішнього торговельного обороту (ВТО) не зрозуміло, що може бути резервом для його виплати.
Кредиторська заборгованість українських підприємств скла­дає 121 млрд дол. США, що дорівнює 130 % ВВП.
Монетаризація економіки України — 14 % ВВП (у Європі — 70—80 %, Японія — 110 %).
Боргові зобов´язання держави за ОВДП — 10,0 млрд дол. США.
Борг Туркменистану — 704 млн дол. США, до того ж виплачу­вати його треба грошима. Це саме стосується і частини боргів Росії за поставлений раніше газ.
Оформлені до кінця року зовнішні запозичення не покрива­ють очікувані виплати більш як на 200 млн дол. США.
Банківська система України. Різке зниження валютних ре­зервів НБУ виключило можливість проведення валютних інтер­венцій для підтримки курсу національної валюти — гривні. НБУ заборонив проведення операцій «гривня — долар» на міжбанківському ринку.
Втрачено такий надійний фінансовий інструмент, як ОВДП.
46 банків не виконують вимог НБУ щодо мінімального розмі­ру статутного фонду і капіталу (чи обох показників).
Статутний фонд 25 банків не досягає 1 млн екю.
З початку вересня населення зняло понад 800 млн грн з бан­ківських рахунків.
Зниження загальної суми коштів на кореспондентських рахун­ках українських банків до 700 млн грн і каси до 250 млн грн.
Окремий банк.
Зниження ліквідності.
Відплив клієнтів.
Зменшення обсягу вкладів.
Припинення банківського бізнесу (міжбанківські операції, ре­альне кредитування суб´єктів господарювання, операції з вексе­лями та іншими цінними паперами).
Зниження прибутковості.
Чинники фінансової спроможності банку можна розбити на дві частини: зовнішні (екзогенні) і внутрішні (ендогенні). У су­часних умовах України більш суттєву значимість мають зовнішні чинники порівняно з внутрішніми. Кількісно це співвідношення можна оцінити як 2:1. У таблиці 6 показані основні чинники пла­тоспроможності підприємств.
У розвинутій ринковій економіці основним показником, який свідчить про кризу, є падіння прибутковості (прибуток на капі­тал). Найгіршим наслідком кризи для підприємства є банкрут­ство. Банкрутство — неминуче явище сучасного ринку, який ви­користовує неспроможність як інструмент перерозподілу капіта­лу і віддзеркалює об´єктивні процеси структурної перебудови еко­номіки. Тому менеджери й аналітики банку мають знайти для себе відповіді на запитання: в який бік прямує процес перерозпо­ділу, хто зацікавлений у перерозподілі?
В умовах стабільного розвитку основним методом управлін­ня є планування. Це виражається у складанні планів та різнома­нітних програм, ефективність яких визначається точністю моделі зовнішнього середовища. В умовах кризи немає можливості спи­ратися на єдину модель. Тут головне — не програми (навіть «антикризові»), а антикризова модель управління, своєрідна філосо­фія управління в умовах середовища, яке швидко змінюється. Від менеджерів вимагається прийняття стратегічних рішень, оскіль­ки тактичні рішення не можуть бути адекватними різким зовніш­нім змінам. В умовах кризи керівники відчувають дефіцит часу, тому необхідно заздалегідь проаналізувати можливі варіанти погіршення ситуації, формально описати їх у вигляді альтернатив­них сценаріїв розвитку ситуації і сформувати комплекси відпо­відних дій.
Таким чином, аналіз процесу розвитку кризи проводиться в три етапи.
1. Визначення характеристик найнебезпечніших станів банку.
2. Визначення шляхів (чинників), які призводять до цих станів; відповідно визначаються «зони підвищеної уваги».
3. Розробка сценаріїв розвитку ситуації в термінах наявних економічних показників і можливих стратегій банку в цих ви­падках.

Таблиця 6. Основні чинники платоспроможності підприємств

Зовнішні
Міжнародні Загальноекономічні •  циклічність економічного розвитку;

• фінансова політика транснаціональних банків

Стабільність міжнародної політики • укладання міжнародних угод, утворення віль­них економічних зон;

• тарифні угоди;

• міжнародний маркетинг

Міжнародна конкуренція • доступ іноземного капіталу на внутрішній ринок;

• ліцензійна торгівля;

• фінансова спроможність зарубіжних партнерів;

• стратегічні зони господарювання

Національні Політичні • стан фінансової системи;

• відносини власності;

• принципи земельної політики держави;

• ставлення держави до підприємництва;

• податкова політика;

• обмеження монополізму

Економічні та демографічні • циклічність економічного розвитку;

• рівень прибутків та заощаджень населення;

• купівельна спроможність;

• підприємницька активність

Психографічні • переваги споживачів;

• звички, традиції і норми споживання

Ринкові Науково-технічні •  новизна технологій;

• конкурентоспроможність продуктів і послуг

Форми конкуренції • рівень витрат виробництва;

• рівень технологій;

• рівень маркетингу

Внутрішні
Конкурентна позиція банку • мета, галузь діяльності;

• традиції, репутація, імідж;

• кваліфікація керівництва і персоналу;

• частка ринку і життєвого циклу

Принципи діяльності • форма власності;

• організаційна структура управління;

• організація системи управління;

• інноваційна діяльність;

• адаптаційні можливості банку;

• спеціалізація діяльності

Маркетингові стратегії і полі­тика • цінова політика;

• сегментація ринку;

• комунікаційна і рекламна політика;

•  стратегічні цілі і прогноз збуту

Фінансовий менеджмент • структура балансу;

• платоспроможність;

• ліквідність;

• співвідношення власних і позикових коштів;

• структура капіталу;

• дохід на акцію;

• рівень прибутку

Управління проблемами (кризою) повинне покладатися на най­вищого керуючого. Персональні санкції найвищого керуючого ма­ють критичне значення для банку і ведення проблемного управ­ління в установі. Спостерігаються дві протилежності в поводженні найвищих менеджерів у ситуації кризи.
Одні роблять вигляд, що нічого не сталося, і все, що відбувається, їх не стосується. Тому вони намагаються продовжувати діяльність, яка може так чи інакше розглядатися як їхня робота. Насправді криза — це робота кожного, і будь-який відповідальний менеджер мусить брати участь у загальній справі подолання кризи.
Інші менеджери стають в оборонну позицію, приймаючи агре­сивну позу. Така позиція відвертає від організації тих, чия при­хильність необхідна їй зараз, як ніколи.
Виділяють п´ять етапів процесу управління кризою.
1. Визначення проблем (прискорені зміни в економіці, політиці, технологіях тощо).
2. Сортування проблем за їхньою значимістю для банку.
3. Вироблення варіантів стратегій.
4. Реалізація програми.
5. Оцінка програми в питанні досягнення мети.
На час кризи найважливішим завданням є підвищення адап­тивних властивостей банку, що в результаті означає зміцнення його конкурентоспроможності. Можна виокремити два принципових підходи до підвищення рівня конкурентоспроможності кризово­го підприємства. Перший — ліквідація вад у структурі організації, які перешкоджають підвищенню конкурентоспроможності персоналу. Другий — пошук унікальних рис підприємства, які створять привабливий імідж для споживачів.
На оперативному рівні управління банком виникають такі завдання:
• зберегти ефективно діючий банк організаційно і технологічно;
• не допустити втрати клієнтури;
• зберегти на прийнятному рівні показники ефективності діяль­ності.
Методи діяльності мають бути адекватними вимогам (їх змістом має бути нейтралізація найнебезпечніших тенденцій), що ведуть до погіршення стану.
Найважливішим ресурсом антикризового управління є персонал банку. Вживані заходи не повинні призводити до демотивації працівників. Заходи керівництва мають бути спрямовані на консолідацію сил (загальні збори, довірливість, недопущення бюро­кратії, централізація збору інформації та прийняття базових рі­шень).
Можливі організаційні заходи. Створення «групи швидкого реагування» (своєрідний «кризовий штаб») із таким регламентом роботи:
• великі повноваження щодо збору інформації всередині банку;
• регулярні робочі наради;
• представницький склад (до групи включено працівників усіх департаментів);
• підготовка інформації та проектів рішень вищому керівництву;
• в кожному департаменті — своя «група» або виділений менеджер, відповідальний за координацію антикризових дій.
У рамках антикризового управління може здійснюватися як централізація управлінських функцій, так і децентралізація. Важливо, щоб свобода прийняття рішень надавалася тільки в межах чітко сформульованої стратегічної лінії.
Ефективність антикризового управління спирається на точну і своєчасну інформацію. Для прийняття рішень на стратегічному рівні необхідна централізація збирання й опрацювання інфор­мації. Інформацію про внутрішньобанківське середовище збирає кожний департамент, зокрема готується інформація:
• який бізнес зник (причини і перспективи відродження);
• який бізнес має базу для існування в умовах кризи, що виникла, а який — одержав можливість для розвитку.
Щодо зовнішнього середовища інформацію збирає й аналізує інформаційна служба. Найважливіші напрямки, за якими від­слідковується зовнішнє середовище, такі:
• оцінка того, що відбувається в економіці (зміни на ринку і перспективи);
• оцінка перспектив фінансово-банківської сфери;
• оцінка конкурентів (стан та застосована ними стратегія і так­тика).
У зборі інформації має брати участь весь персонал банку зі своїми особистими зв´язками в банківській та інших сферах.
Методи скорочення витрат, до яких найчастіше вдаються ме­неджери в умовах кризи, далеко не завжди призводять до зміцнен­ня позицій підприємства. До неефективних методів управління за таких умов відносять:
• програму добровільного звільнення персоналу, в тому числі виходу на пенсію літніх працівників;
• механічне скорочення;
• згортання програм навчання і підвищення кваліфікації;
• переведення на робочі місця замість звільнених працівників тих, що залишилися;
• впровадження жорсткої регламентації трудових процесів і сувора звітність замість широкого залучення працівників до реа­лізації конкретних заходів щодо виводу підприємства з кризи;
• поетапне випровадження в неоплачувану відпустку.
Для ефективної практики антикризового управління харак­терне:
• скорочення рівнів в організаційній структурі управління, зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва;
• встановлення кадрової структури, яка найбільшою мірою відповідає ситуації, що склалася, і плану оздоровлення, підтрима­ному колективом;
• надання переваги командній роботі перед індивідуальними зусиллями, формування робочих груп в різних структурних підроз­ділах банку;
• продовження цілеспрямованого набору персоналу, сприяння його фаховому зростанню, особливо в життєво важливих і пріо­ритетних для банку сферах діяльності.
Історія засвідчила, що цілі галузі, корпорації, фірми, банки про­грали боротьбу за існування не тому, що вони були неконкурен­тоспроможними, а тому, що занадто вузько розуміли сферу своєї діяльності. У переломні моменти вони виявилися не готовими прийняти кардинальні рішення.



Популярні глави цього підручника:



Всі глави цього підручника:

Банківський менеджмент (Кириченко О.А., Гіленко І.В., Роголь С.Л., Сиротян С.В., Нємой О.М.)