Головна Головна -> Підручники -> Підручник Економіка та організація діяльності фірми (Гаєвська) скачати онлайн-> Розділ 2. НАУКОВО-ВИРОБНИЧІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКІ СТРУКТУРИ ФІРМ

Розділ 2. НАУКОВО-ВИРОБНИЧІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКІ СТРУКТУРИ ФІРМ



2.1. Сутність і склад методів управління.
2.1.1. Економічні методи управління.
2.1.2. Організаційно-розпорядчі методи управління.
2.1.3. Соціальні і психологічні методи управління.

2.1.1. Економічні методи управління
Методи управління – це способи здійснення функцій управління, що забезпечують досягнення встановлених цілей. З їх допомогою орган управління впливає на окремих працівників і підприємство у цілому.
Значення методів управління визначає їх спрямованість на досягнення цілей у найбільш стислі строки за умов раціонального використання ресурсів.
За змістом методи управління ідентифікуються з функціями управління: плануванням, організацією, мотивацією і контролем. Відповідно до цього існує чотири основні групи методів управління: економічні, організаційно-розпорядчі, соціальні та психологічні. Між ними існує тісний взаємозв’язок і взаємозумовленість. Кожний метод має елементи заохочення і покарання.
Класифікація методів за спрямованістю дії має за основу характер їх впливу на мотиви діяльності окремих працівників і трудового колективу підприємства. Мотиви діяльності ґрунтуються на реальних матеріальних і духовних потребах. Спрямованість методів характеризується тим, на які конкретно мотиви вони впливають. Виходячи з цього, виділяють також чотири групи методів – матеріальної, соціальної, психологічної та владної мотивації.
За організаційними формами дії виділяють методи прямого (безпосереднього) впливу, постановки мети, створення стимулюючих умов.
На сутність і співвідношення методів управління впливають форми власності та модель господарського механізму в суспільстві.
Економічні методи управління ґрунтуються на дії економічних факторів ринкової економіки, їм належить провідне місце в системі методів управління господарською діяльністю фірм. Вони сприяють виконанню такої функції управління, як планування. Ці методи управління пов’язані і з функціями мотивації та контролю.
До економічних методів управління належать стратегічне і поточне планування господарської діяльності підприємств, формування системи оподаткування суб’єктів господарювання, визначення дієвої амортизаційної політики, встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій, а також і матеріальне стимулювання праці, ціноутворення, фінансування, кредитування, штрафні санкції.
Планування – поточне і стратегічне – основний метод та функція управління економічними процесами в організаціях і підприємствах. За допомогою планування у вигляді певних показників забезпечуються і конкретизуються основні цілі розвитку підприємства та розробляються плани реалізації стратегії функціонування підприємства. Стратегічне планування забезпечує основу для здійснення всіх функцій управління.
Слід зазначити, що поточне і стратегічне планування нерозривно пов’язані з оперативним управлінням підприємством. Обґрунтований, збалансований план і оптимально розроблена стратегія розвитку підприємства значно полегшують поточне управління діяльністю підприємства.
Стратегічне планування набуває змісту, коли воно реалізується. Реалізація і контроль стратегічного плану мають вирішальне значення в процедурі управління. Успішна реалізація плану вимагає тривалих та короткочасних програм, процедур і правил. Вона також передбачає інтеграцію стратегічного плану в структурі підприємства через бюджет та управління його цілями.
Мета матеріального стимулювання – створення у працівників фірм і організацій зацікавленості в підвищенні ефективності праці. Матеріальне стимулювання реалізується, в основному, через заробітну плату і преміювання.
Можливі форми застосування економічних методів управління в багатогалузевому господарстві країни досить широкі та різноманітні. Ефективність їх використання в управлінні кооперативним господарством залежить від уміння менеджерів та апарату управління кооперативних підприємств застосовувати їх на практиці.
Перехід до ринкових відносин повинен здійснюватися на основі комплексного використання економічних методів управління, які дають змогу підвищити ефективність господарської діяльності підприємств.

2.1.2. Організаційно-розпорядчі методи управління
В управлінні діяльністю підприємств, поряд з економічними, важлива роль належить методам організаційно-розпорядчого впливу. Вони забезпечують чіткий розподіл обов’язків в апараті управління, дотримання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності. Так, організаційно-розпорядчі методи забезпечують підтримку організованості роботи та високої дисципліни праці, координацію трудових зусиль працівників шляхом прямого (адміністративного) спонукання їх до дій, а також контроль за роботою підприємств, організацій і окремих працівників.
Застосування організаційно-розпорядчих методів впливу (рис. 2.1) виключає суб’єктивізм і захоплення адмініструванням. Інакше кажучи, керівник і працівники апарату управління, вирішуючи різноманітні питання господарської та іншої діяльності, не повинні покладатися лише на силу розпоряджень і наказів.

Рис. 2.1. Організаційно-розпорядчі методи управління
Організаційно-розпорядчі методи широко застосовуються в управлінні поточними справами. Вони тісно пов’язані з іншими методами. Так, виконання планових завдань забезпечується організаційно-розпорядчим впливом апарату управління па колективи людей.
Методи організаційного впливу (рис. 2.2 ) полягають у застосуванні в практиці управління законодавства, дотриманні вимог статутів фірм, організацій і різних організаційних статусів, зумовлених діючою структурою управління і прийнятим розподілом функцій управління, затверджених положень про структурні підрозділи, а також різноманітних нормативів.

Рис. 2.2. Форми впливу на об’єкт

Методи організаційного впливу відображають статистику управління, тобто організаційні аспекти системи. Їх дієвість найбільше проявляється в період створення нових організацій і підприємств, а також під час їхньої реорганізації.
У процесі поточного управління методи організаційного впливу використовуються і як організаційне стимулювання, до якого належать: підвищення в посаді, наділення працівників додатковими правами, надання їм більшої самостійності в роботі тощо.
Підвищення в посаді є одним з ефективних засобів впливу на працівників, який покладає на них відповідальність, змушує добре працювати і викликає почуття обов’язку за виявлену довіру. Пониження в посаді у багатьох випадках є також дієвим стимулом, який зобов’язує покращувати роботу.
Розширення прав і самостійності організаційно впливає на працівників, якщо це зумовлено об’єктивною необхідністю.
Отже, методи організаційного впливу забезпечують передусім регламентування організаційних основ управління. Це також і форма організаційного нормування, що передбачає розробку різних нормативів, які використовуються в системі управління, – правил внутрішнього розпорядку підприємств, організацій, нормативів часу на виконання окремих управлінських робіт.
Методи розпорядчого впливу відображають динаміку процесу управління і є поточним розпорядженням. Вони спрямовані на вирішення різноманітних питань оперативного характеру, які виникають у процесі управління.
Розпорядчий вплив здійснюється через накази і розпорядження, визначення завдань, встановлення відповідальності, інструктаж підлеглих, координацію робіт і контроль за виконанням їх.
Накази і розпорядження можуть бути усними або письмовими. Це залежить від важливості завдань, умов діяльності та інших факторів. Але існують загальні рекомендації щодо цієї форми розпорядження. Наказ слід віддавати чітко і коротко. У багатьох випадках його доцільно висловлювати у вигляді прохання. Потрібно намагатися більше навчати, ніж наказувати. Основні вимоги до розпоряджень наступні: мають бути зрозумілими і об’єктивними; не повинні завдавати шкоди авторитету керівника; розпорядження слід віддавати з урахуванням індивідуальних якостей працівників; вони ефективні, коли розвивають ініціативу і самостійність у підлеглих; ступінь деталізації розпорядження залежить від умов, що склалися, і здібностей працівників.
Перш ніж ставити завдання підлеглим, керівник сам повинен добре засвоїти його сутність і мету. Якщо завдання виконує багато працівників, кожен з них повинен знати його основну мету.
Покладання відповідальності – один з компонентів розпорядження. Покладаючи відповідальність на працівника, керівник повинен точно сформулювати суть дорученої йому справи, вказати, за що він відповідає і кому підпорядковується з цього питання.
Інструктаж підлеглих повинен містити докладне пояснення порядку виконання робіт, їх розподіл між учасниками, призначення відповідального за виконання.
Координація та контроль роботи передбачають постійний облік, співставлення результатів і правильне розміщення працівників. Останнє має особливо важливе значення, бо досить часто людина погано працює тільки тому, що їй доручили не її справу.
Контроль за роботою може бути гласним (відкритим) і негласним. Методи організаційно-розпорядчого впливу реалізують керівники, функціональні підрозділи апарату управління, передусім організаційно-інструкторський апарат, що виконує функції організаційно-масової та виховної роботи серед працівників.

2.1.3. Соціальні і психологічні методи управління
Для успішної роботи підприємств у нових умовах господарювання передусім слід активізувати соціальну активність кожного працівника – ініціативність, творчу цілеспрямованість, самодисципліну. Цього можна досягти, управляючи інтересами і через інтереси.
Здійсненню цього загального завдання сприяють соціальні та психологічні методи управління, які забезпечують реальні умови для переходу від адміністративних до економічних методів управління.
Теоретичною основою соціальних та психологічних методів управління є соціальна психологія і психологія особистості як науки про закони психофізичної діяльності індивіда, різних суспільних груп, колективів. Мета цих методів управління – вивчати і використовувати закони психічної діяльності людей для оптимізації психологічних явищ та процесів у інтересах суспільства й особистості. У цьому полягає єдність, тісний зв’язок і взаємозумовленість соціальних та психологічних методів управління. Разом з тим, між ними існують і відмінності: за допомогою соціальних методів управління здійснюється управління відносинами в колективах і між колективами, за допомогою психологічних – управління поведінкою індивіда та міжособистісними стосунками у колективі.
Об’єктом соціальних методів управління підприємства є група працівників і трудовий колектив у цілому, а метою – управління формуванням і розвитком колективу для оптимальної згуртованості його членів у досягненні загальної мети шляхом забезпечення єдності інтересів, соціальної справедливості, розвитку ініціативи і почуття відповідальності кожного працівника за результати індивідуальної та колективної праці.
Соціальні методи управління за змістом і цільовою спрямованістю є відображенням об’єктивних соціальних зв’язків та стосунків усередині трудових колективів і між ними. Вони забезпечують їх формування і розвиток шляхом управління свідомістю і поведінкою людей через фактори їхньої діяльності. Такими факторами є потреби, інтереси, мотиви, ідеали, цілі, схильності тощо. Залежно від цього соціальні методи управління поділяють на дві групи:
· методи управління окремими груповими явищами і процесами;
· методи управління індивідуально-особистісною поведінкою.
До методів управління окремими груповими явищами і процесами належать методи:
· підвищення соціальної активності;
· соціального регулювання;
· управління нормативною поведінкою.
Методи підвищення соціальної активності покликані підвищувати ініціативу і творче ставлення членів колективу до виконання службових та громадських обов’язків. Для цього використовують обмін передовим досвідом, моральне заохочення, розвиток соціальних потреб та інтересів, визначення соціальних проблем і перспективних цілей тощо.
Ефективним засобом стимулювання трудової активності є моральне заохочення працівників за результатами праці.
З метою підвищення соціальної активності працівників і створення трудових колективів, що працюють ефективно, слід широко застосовувати критику і самокритику. Для цього використовують особисті бесіди, збори, засідання, пресу та інші засоби інформації.
Для упорядкування стосунків у трудових колективах, визначення загальних цілей та інтересів застосовують методи соціального регулювання – колективні договори, угоди, взаємні зобов’язання, розподіл і черговість виконання замовлень на соціальне обслуговування працівників з урахуванням пріоритету в трудовому стажі, стані здоров’я, віці та виробничій активності.
Методи управління нормативною поведінкою спрямовані на упорядкування і гармонізацію соціальних відносин. Це, зокрема, сприяння утвердженню певних норм поведінки окремих осіб, груп і колективів у різних ситуаціях (правила внутрішнього розпорядку, статути, правила етикету, ритуали).
Методи соціальної профілактики включають різні форми попередження: перенесення інтересів у сферу загально корисної діяльності, дисциплінарної допомоги; захист соціальних інтересів колективу (виступи на зборах і прийняття відповідних рішень); організація конфліктних комісій.
До методів управління індивідуально-особистісною поведінкою належать методи навчання, особистого прикладу, орієнтованих умов.
У багатьох виробничих ситуаціях аварійного характеру або в соціально-психологічних ситуаціях конфліктного характеру слід застосовувати метод повчання, який дає змогу безпосередньо впливати на поведінку підлеглого. Ефективним методом впливу на індивідуальну поведінку є особистий приклад, розрахований на ефект наслідування. Менеджер підприємства (організації) сам має бути взірцем у роботі, поведінці, ставленні до членів колективу.
Метод орієнтованих умов – це створення умов або ситуацій, які орієнтують особистість у необхідному напрямі. Ставлення до праці формується під впливом таких факторів, як інформація про хід виконання завдань, прибутковість, рентабельність, заробітну плату.
Об’єктом психологічних методів управління підприємства є індивід, а метою – управління психічною діяльністю особистості кожного працівника для раціонального регулювання його поведінки і міжособистісних стосунків у трудовому колективі, створення на цій основі оптимального морально-психологічного клімату в колективі, який сприяє активізації діяльності його членів.
Суб’єктом психологічних методів управління є керівник підприємства (організації), який у своїй діяльності спирається на думку членів трудового колективу. За допомогою психологічних методів управління регулюються міжособистісні стосунки як працівниками і керівниками, так і між членами трудового колективу підприємства.
Психологічні методи управління поділяють на такі основні групи:
· методи формування і розвитку трудового колективу;
· методи гуманізації стосунків у трудовому колективі;
· методи психологічного спонукання (мотивації);
· методи професійного відбору і навчання.
Методи формування і розвитку трудового колективу дають можливість підтримувати на оптимальному рівні кількісне співвідношення між працівниками з урахуванням їхньої психологічної сумісності для регулювання групових стосунків усередині колективу. Розрізняють два види психологічної сумісності: психологічну і соціально-психологічну. Психологічна сумісність передбачає адекватність психологічної реакції людей у процесі діяльності. Соціально-психологічна – утверджується в результаті оптимального поєднання типів поведінки людей і ґрунтується на інтересах, потребах, ціннісних орієнтаціях.
До методів гуманізації стосунків у трудовому колективі належать: стиль керівництва, культура управління, етика управлінської діяльності. Їх завданням є створення оптимальних стосунків між працівниками і керівником, утвердження принципів соціальної справедливості.
Сутність методів психологічного спонукання (мотивації) полягає у формуванні у працівників мотивів до високопродуктивної праці завдяки розвитку ініціативи та винахідливості. Досягненню необхідного рівня активності працівників сприяє використання основ теорії мотивації. Залежно від того, стосуються мотиви діяльності віддаленого чи найближчого майбутнього, розрізняють далеку і коротку мотивацію праці. Перша допомагає працівнику долати труднощі в роботі, активізувати свою трудову і громадську діяльність. При короткій мотивації праці невдачі можуть знизити активність працівника або навіть зумовити бажання змінити місце роботи.
Методи професійного відбору і навчання спрямовані на те, щоб психологічні характеристики людини відповідали роботі, яку вона виконує.
Використання соціально-психологічних методів управління зумовлює необхідність вивчення формування розвитку трудових колективів підприємств. Для цього використовують спеціальні методи: нагляд, експеримент, психологічне вивчення особистості працівників і професії, опитування та анкетування, тестування. Мета цих методів – збирання соціально-психологічної інформації про міжособистісні та групові стосунки в трудових колективах, здібності й психологічні властивості особистості кожного працівника, групову психологічну сумісність членів колективу, їх симпатії та антипатії, вплив стилю керівництва на морально-психологічний клімат у трудових колективах.
Враховуючи розглянуті соціально-психологічні та індивідуальні особливості виконавців, керівник має можливість сформувати і застосовувати оптимальний стиль робота і управління трудовим колективом підприємства.
Усі названі методи управління діяльності підприємств органічно взаємопов’язані і використовуються не ізольовано, а комплексно.

2.2. Сучасні організаційно-управлінські структури
2.2.1. Суть організаційних структур.
2.2.2. Бюрократичні оргструктури.
2.2.3. Дивізіональні структури.
2.2.4. Програмно-цільові структури.

2.2.1. Суть організаційних структур
Виходячи з таких загальних характеристик організацій, як горизонтальний та вертикальний розподіл праці, всі підприємства (фірми), за винятком найдрібніших, поділяються на горизонтальні, спеціалізовані, функціональні області та вертикальні рівні керування.
Цей процес можна умовно поділити на наступні етапи.
Межі горизонтального розподілу:
· межі горизонтального розподілу праці; розподіл великого об’єму роботи на багаточисельні спеціалізовані завдання;
· групування завдань з метою визначення видів робот, функціональних областей;
· формування на основі функціональних областей, підрозділів та закріплення за кожним фахівцем певного виду роботи.
Межі вертикального розподілу:
· делегування повноважень та розподіл відповідальності;
· визначення числа рівнів в ієрархії існування.
Так, якщо перші три пункти показують процес розподілу праці на складові загальної діяльності, тобто формування завдань, функціональних областей та підрозділів, то наступні 4-5 – координацію цієї діяльності, що становить суть керування.
Логічне співвідношення функціональних областей та рівнів управління побудоване в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати поставлених цілей, є організаційною структурою фірми.
Вибір раціональної організаційної структури фірми – одне з найважливіших питань, що визначає можливості її успішної діяльності. Якою ж повинна бути організаційна структура того чи іншого підприємства?
“Найкраща” структура для підприємств (фірм) – це та, яка дозволяє:
· ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем;
· доцільно розподіляти завдання між співробітниками та спрямовувати їх зусилля на досягнення основних цілей.
Вибір організаційної структури базується на стратегії фірми. Це означає, що структура фірми повинна бути такою, щоб забезпечувати реалізацію її стратегії.
Існують різноманітні альтернативні варіанти побудови організаційних структур, що успішно зарекомендували себе.
Можна виділити три великі групи оргструктур:
· бюрократичні;
· дивізіональні;
· програмно-цільові.

2.2.2. Бюрократичні оргструктури
Характеризуються:
· високим ступенем розподілення праці, що призводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
· розвиненою ієрархією управління, при якій кожний нижчий рівень контролюється вищим;
· наявністю численних правил та норм поведінки персоналу, що забезпечують чітке виконання спів робітниками своїх обов’язків;
· підбіром кадрів за їх діловими та професійними якостями в жорсткій відповідності до кваліфікаційних вимог.
Основними видами бюрократичних структур є:
· функціональні структури;
· лінійні функціональні структури (штабне управління).
Функціональна структура фірми представлена на рис. 2.3.


Рис. 2.3. Функціональна структура фірми

На практиці суто функціональна побудова організації зустрічається рідко. Як правило, лінійне управління підкріплюється спеціальними допоміжними службами (штабами) (рис. 2.4).


Рис. 2.4. Лінійно-функціональна структура (на прикладі корпорації)

Переваги бюрократичних структур:
1) стимулюють ділову та професійну спеціалізацію;
2) зменшують дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях;
3) покращують координацію у функціональних областях.
Недоліки бюрократичних структур:
1) відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей та завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації;
2) у великій організації ланцюг команд від керівника до виконавців стає дуже довгим.
Набутий досвід свідчить про те, що розглянуті структури доцільно використовувати в тих організаціях, які:
1) випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;
2) діють у стабільних зовнішніх умовах;
3) для забезпечення свого функціонування потребують стандартних управлінських завдань.

2.2.3. Дивізіональні структури
Поява цих структур тісно пов’язана з процесом децентралізації та диверсифікації фірм та необхідністю переходу у зв’язку з цим від функціональних форм організації до структур, що організовані за принципом відділів.
Такі організаційні структури, розроблені корпорацією “Дженерал Моторс”, стали моделлю для багатьох інших, зміна стратегії яких у бік диверсифікації та орієнтації на міжнародні ринки змусила перебудовувати структуру і створювати середню ланку управління у вигляді відділів нагляду за продуктами або різними групами споживачів чи за ринками збуту.
Відповідно виділяються наступні види дивізіональних структур:
· продуктово-організаційна;
· організаційна структура, орієнтована на споживача;
· регіональна організаційна структура.
Розглянемо особливості кожної з них.
Продуктова структура (рис. 2.5) використовується фірмами при різкому збільшенні асортименту виготовленої та реалізованої продукції. При ній повноваження щодо керівництва виробництвом та збутом якого-небудь продукту або послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний тип продукції.

Рис. 2.5. Продуктово-організаційна структура

Організаційна структура ( рис. 2.6), орієнтована на споживача, використовується організаціями, які виробляють великий асортимент товарів або послуг, що відповідають потребам великих груп споживачів, які мають чітко визначені або специфічні потреби.
Якщо два та більше таких клієнтів стають особливо важливими для фірми, вона може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій усі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів.

Рис. 2.6. Організаційна структура, орієнтована на споживача

Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то доцільною є структура організації за територіальним принципом, тобто за місцем знаходження, або регіональна (рис. 2.7).


Рис. 2.7. Регіональна організаційна структура

Переваги та недоліки дивізіональних структур
Різні типи дивізіональної структури мають ті ж переваги і недоліки, бо мають однакову мету – забезпечити більш ефективну реакцію фірми на той чи іншій фактор навколишнього середовища.
Продуктова структура дозволяє легко розробити нові види продукції, виходячи з міркувань конкуренції, удосконалення технології або задоволення потреб споживачів.
Регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему та ринки в міру географічного розширення її ринкових зон.
Щодо структури, орієнтованої на споживача, то вона дає організації можливість найбільш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить.
Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен базуватися на тому, який з цих факторів найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів підприємства та досягнення його цілей.
Основним недоліком розглянутих структур може бути відносне збільшення витрат внаслідок дублювання однакових видів робіт для різних продуктових (споживацьких або регіональних) відділів, бо в кожному з них є свої функціональні підрозділи.

2.2.4. Програмно-цільові структури
Програмно-цільові структури – це загальний термін для визначення нових сучасних організаційних структур, які класифікуються наступним чином (рис.2.8).

Рис. 2.8. Класифікація програмно-цільової групи

Адаптивні оргструктури – це структури, які можуть модифікуватися відповідно до змін навколишнього середовища та потреб самої організації.
Проектна оргструктура (рис. 2.9). При такій структурі вся діяльність фірми розташовується за двома групами:
· група розвитку;
· проектна група.
Група розвитку відповідає за стратегічне планування, а також забезпечення ресурсами та кадрами. У проектній групі управління будується за проектами, а в групі розвитку – частково за проектами, а частково – за функціональним принципом.

Рис. 2.9. Схема проектної оргструктури

Переваги адаптивної проектної форми полягає у динамічності стратегії, гнучкості та рухливості у виробничо-оперативній маневреності. Матрична структура (рис. 2.10) виникає при комбінуванні проектної форми з функціональною.

Рис. 2.10. Схема матричної оргструктури
Матрична структура об’єднує в собі найкращі сторони обох формуючих організаційних форм, зводячи до мінімуму їх протиріччя та недоліки.
Керівник проектом має повноваження визначати, що і коли має бути зроблено, а функціональний менеджер вирішує, хто і як буде виконувати роботу.
Оргструктура типу конгломерату. Це не будь-яка встановлена та упорядкована структура. Скоріш за все, вся організація набуває форми, яка найкраще підходить для даної конкретної ситуації.
Структура, орієнтована на нововведення. У тих фірмах, де одним із стратегічних напрямів розвитку є пошук нових можливостей у виробництві та комерційній діяльності, розробляються організаційні структури, що отримали назву “орієнтованих на нововведення” (рис.2.11).

Рис. 2.11. Схема оргструктури, орієнтованої на нововведення
Діяльність фірм, які мають вище наведену структуру, будується наступним чином. Вивчення, планування та реалізація нових напрямів здійснюється групою нововведень на проектній основі. Група нововведень несе відповідальність за проект до тих пір, доки не відтворена його комерційна придатність, тобто доки він не апробований на ринку.
Потім проект передається групі поточного бізнесу, де він може влитись в існуюче виробниче відділення або покласти початок новому. Можливими слабкими місцями названої структури можуть бути дублювання ресурсів у двох групах, а також неузгодженість діяльності двох груп.








Популярні глави цього підручника:



Всі глави цього підручника:

Економіка та організація діяльності фірми (Гаєвська)